作者：Dave Ulrich、Robert Sutton
出版社：McGraw-Hill
本書作者Dave Ulrich與Roberts Sutton分別是密西根大學與史丹佛大學的商學教授，Dave Ulrich在RBL Group，一個人力資源顧問公司擔任合夥人，幫助企業與領導人傳遞價值已建立更完整的人力資源與領導結構，在HR領域經驗相當豐富，超過半數財星200企業都有與他的合作經驗；Roberts Sutton擔任多個組織與創投計劃的創辦人，2002年被Business 2.0選為Management Gurus，並在2007年被Business Weeks名列“B-School All-Star”的殊榮。
本期TEBA好書分享所選的《Asian Leadership What Works》，是作者有感於亞洲開始引領這個時代的經濟成長，中國與印度是擁有強大消費潛力的大國，而印尼、馬來西亞、越南等新興市場也讓全球經濟“Look East”。然而在成為重要的經濟體之前，優秀的領導人是不可或缺的，許多人會質疑整個亞洲的領導發展並未像歐美如此成熟，但作者提出了不同看法，認為亞洲有許多的特點，這樣的環境確實也出現了許多傑出的領導人。所以這次透過與新加坡人力資源部所舉辦的圓桌會議合作，邀請許多知名公司的CEO或是CHRO，互相分享、學習，作者利用許多訪談，歸納出八個成功的因素，包含了一些他們面臨的挑戰與他們在實務中扮演的角色，並用個案探討企業的成功經驗，同時也收錄一些CEO和CHRO的文章。以下分別介紹這八個成功因素：
一、Creating Customer-centric Action創造顧客價值中心行為
領導者必須掌握對顧客價值的敏銳度，從顧客區隔（Customer Segmentation）、顧客價值主張（Customer Value Proposition）與強化顧客關係（Customer-focused Organization）三個原則著手，在日益興盛且競爭激烈的亞洲市場中，找到自己的目標客群要的是什麼，才能持續維持集團的競爭力，永續經營。成功的企業往往不是要把產品賣給每一個消費者，而是針對正確的目標客群，提供最合適的產品，專注精進一、兩項價值主張，並維持與老顧客的關係。
二、Implementing Strategy 執行策略
一個優秀的領導者在組織內必須貫徹其執行力，Jack Welch掌管GE超過20年，強調在企業裡訂定策略目標時必須簡單且容易理解，同時也要以在每個市場都成為數一數二的決心，最重要的，這些策略必須與企業的關鍵資源和核心競爭力相符。
三、Getting Past the Past 讓過去成為過去
企業往往會拘泥於於原本的市場或是技術，而跟不上時代，失去其競爭力，書中提到GE，把成長與改變繫在一起，在他的企業內部精神不斷地強調”Imagination and Courage”，勇於改善企業內部結構，例如，GE發現印度有很大的成長潛力，便慢慢的把決策移往印度，變成One GE in India，對比以往是幾乎所有決策都是在印度以外。大膽地改變與革新常常是亞洲企業缺乏的，家族的繼承或是掌權過久的CEO往往會遷就過去的榮光而喪失成長的機會，我認為CEO在認清現實、切割過去必須具備很大的勇氣。
四、Governing Through Decision Making管理決策
正確的決策引導了公司的興盛與衰敗，也是決定領導人的重要指標，雅周廣禮者在決策時，常常會忽略入成本與效益、短期與長期利益的平衡、收集各級員工的看法（絕對不只是高級管理階層，包括較下層的員工）等等，作者提供五種問題幫助檢視決策：
- 這個決定是必要的？
- 誰會做出這個決定？
- 什麼時候會做出這決定？
- 我們要怎麼做出一個好的決定？
- 要怎麼追蹤與監控決定？
五、Inspiring Collective Meaning Making 激發團體意識
要讓員工卯足全力的工作，領導人必須建構一個有向心力的團體，並且幫助員工找到工作的意義，當員工相信他們的工作不只是為了賺錢，而更竭盡心力地完成工作或是認為要把事情做得更好以達到其工作的意義，這樣便創造一個內部情感連結緊密，且目標一致的公司。
六、Capitalising on Capability投資員工能力
提升現有員工的知識與能力是必須的，知識可以透過一些在職訓練班或是工作坊做短期的補充，另一點很重要的就是，領導人也必須檢視團隊中的合作狀況，給予好的意見或適時替換不合適該團體的組員。
七、Developing Careers 員工職涯規劃
員工的在職訓練相當重要，除了可以增加公司自身的競爭力，也可以增加員工的忠誠度。以IBM與GE為例，他們認為，在全球化的狀況與公司本身多角化的經營，不論是領導者或是員工都須具備更多的知識和語言能力來使公司成長，IBM採用Expertise Taxonomy System，透過這個系統，員工可以學習公司其他部門的技能、know-how，也提供許多在職訓練計劃或是工作輪調的學習機會，部門間彼此可以更了解，另外當職等提升時，面臨一些跨部會的問題也可以透過此系統解決。GE則是提供平台給同種部門但分散在世界各地的人交流，也有定期舉辦全球性的領導力訓練計劃，加深企業內部聯繫並同時訓練員工。
八、Generating Leaders 培育接班人
亞洲領導人在面臨一個非常嚴重的問題就是要培養出下一個世代的領導人，許多領導人現在碰到的問題就是找不到合適的接班人，亞洲在這方面的問題特別大。例如，P&G亞洲區的Group President表示，領導人的培育是P&G的重要策略之一，一直以來集團內部的高階主管都是由公司內部出來的，而領導人的培育簡單分成幾個階段，首先，吸引優秀人才，每年P&G在全球都會收到超過50萬張的履歷，錄取率不超過1%，所以吸引最優秀學生投履歷並篩選出符合那最優秀的1%就是公司培養領導人的第一步。再來是發展他們的領導潛質，主要針對三點，技能發展、遇到挑戰的處理經驗與對特等生的加速訓練。最後一個階段就是留住人才，企業間挖角十分尋常，P&G相當重視員工對於公司的向心力，簡稱EVP (Employee Value Proposition)，員工價值主張，定期對員工進行EVP的調查以掌握員工對公司的忠誠度。
結語：
亞洲的迅速崛起造成了許多領導位置短缺，而西方與東方的管理概念也有段差距，意味著亞洲必須自己培養出一批全新的人才來滿足人力市場的需求，書中對於領導力與領導人養成都有深入探討，一方面可以幫助歐美國家在亞洲設立分公司或尋找合作對象時，找到適合的人選，另一方面也可以幫助亞洲的領導者在檢視自己決策，是否兼顧到公司的未來發展與強項。台灣目前主要企業的CEO也面臨本書提到的很多問題，接班人與未來人才培訓的問題再不久之後也將衝擊整個產業或是企業內部人力資源部門的不成熟。推薦這本書給各位看，一個成功的領導者必須全方位的考量企業在策略方面的執行與決策，也必須創造出公司內強大的向心力與員工的忠誠度，最後，也不可以忽略培養未來接班人的重要性，整個領導力的結構才會完整而公司得以永續經營，期許讀者看完此書後，也可以從案例與故事中學習，一起為台灣的領導力發展而努力。
