AVON：Building the World’s Premier Company for Women
出版社John Wiley & Sons, Inc.
作者：LAURA KLEPACKI
出版年份：2005
本期分享的品牌好書是一本介紹關於雅芳從創辦人到現任CEO的歷史、經營政策以及貫徹品牌理念的執行方針，我覺得雅芳雖然是一間直銷公司但卻不僅僅只是推銷產品，而是把品牌願景帶到員工銷售產品上，藉由品牌內化長期經營自己的美容品牌事業，在這樣的理念下，我閱讀這本書中分別介紹了雅芳在執行上的許多經歷及做法，值得許多從業人員或是公司當作借鏡和學習的一種知識。
設定目標族群
要介紹雅芳，就一定要談到創辦人大衛•麥康爾(McConnell)先生，一開始他的夢想是教書，不過由於他熱於嘗試新的事物，在某年夏天他接了一個賣書的銷售員工作從此改變他的一生。他以挨家挨戶拜訪銷售的方式，證實了女性賣給女性、產品直接賣給客戶為最賺錢的方法，開啟了後來雅芳以直銷銷售的商業模式。
我認為在那個年代挨家挨戶拜訪應門的都是在家的家庭主婦，因此銷售目標自然地就是女性，後來大衛•麥康爾選擇他的最佳銷售拍檔也是為女性，延續至今雅芳有明確的銷售目標及須有女性管理階層的意識。在現今女性有選舉權、工作意願的時代下，女性的消費力逐漸提升，自我意識也越來越強，也造就雅芳擁有4萬多名員工，因此才創造出在2005年銷售總收入高達80億美元，透過500萬名獨立的營業代表向全球100多個國家和地區的女性提供兩萬多種產品。
創造一份幫助別人而非懇求別人的工作
人才是呈現品牌價值的方法之一，承諾、操守、熱情、才能是尋找人才的條件。現任CEO --Andrea Jung是一位非常有願景、規劃及執行力的女性高階主管，而且對於未來很有熱情。雅芳的顧客幾乎都為女性，因此成為一家最了解、滿足女性需求的公司，自然是公司的使命，然而更特別的是，雅芳是以女性的銷售代表賣產品給女性，公司內部的行銷、研發等單位也有半數的女性員工來為女性設計產品，因為公司認為女性對市場的變化是敏感的，女性也會認為自己良好的工作表現深深代表著公司。
談到願景，書中提到兩個最經典的案例，Andrea Jung說：「對星巴克來說他不僅在賣咖啡，而是把人聚集在一起；Nike不是在製造體育球鞋而是在賣一個讓人可以追尋夢想的理念。」因此Andrea Jung認為雅芳不只是透過直銷的管道在賣口紅而是致力於在改變女性的生活，要讓女性有自尊、自信的態度經濟獨立的能力。Andrea Jung也強調雅芳的事業不一定要侷限在賣美容產品，一旦女性的需求改變，雅芳也可以改變。我們可以看到一個為女性服務的公司，會了解她的目標客群要的是什麼，針對她們的改變作一個有邏輯性的計畫調整，可見雅芳賣的不僅僅是產品而是為女性服務。
在公司內部員工流行著一句話，「在雅芳過壞的一天也比在其他公司過好的一天來的好。」由此知道雅芳是個品牌內化相當成功的公司，雅芳的文化帶給員工夢想和目標，而能帶給銷售代表如此大的信心，除了本身公司良好文化外，公司花了許多精力在設計產品手冊上，讓銷售代表可以呈現最精美的產品手冊來吸引顧客。手冊的每頁內容都是被策略性的設計過的，並以3E為設計重點：分別是 Easy 、Enticing 、Entertaining，內容要讓顧客容易了解、能引誘顧客觀看、可以娛樂到顧客。為此雅芳還為需不需要設置目錄而有一番爭論，因為雅芳是直銷公司，產品手冊可說是第一線面對顧客時最吸睛的利器，要讓顧客像在逛百貨公司的櫥窗一樣，抓住顧客一秒鐘的停留的視線，就相當於留住顧客停下的機會，因此設計地清楚、容易上手就成為每次翻新產品手冊不可忽視的議題之一。如此重視設計的產品手冊，就讓我覺得雅芳這家直銷公司絕非只有一般業務人員所想像的銷售動作。
說到直銷公司，就不得不提到雅芳她多層次傳銷商(Multi-Level Marketing)的銷售領導體制。一開始雅芳是單層銷售的營運方式，後來由於許多競爭者都轉向發展為多層次銷售，為避免銷售下滑，雅芳的管理團隊也跟進。此體制結構是讓銷售代表可以有機會去發展管理技巧，她們可以去招募和訓練她人並從她們身上獲得紅利獎金，但由於雅芳的核心事業還是在銷售，雅芳的多層次傳銷限制最多到三層，因為最重要的事還是銷售產品和服務顧客。
此體制是一種激勵彼此的制度，公司同時也有許多教育政策來幫助原本並非雅芳內部的員工更快地進入狀況，每個員工可以追尋更高的目標，往自己設定的夢想前進。這個計畫非常符合雅芳的核心理念：公司嘗試去改變女性的生活，讓女性可以單純的做銷售，也可以有機會接受公司訓練，晉升為有管理權力去招募和訓練底下的銷售員。雅芳為女性提供更多就業成長機會，同時也讓雅芳的業績有非凡的成長。
朝著明確願景 持續創新
直銷公司除了要有吸引人的產品手冊外，產品本身的品質和新產品的露出率也非常重要。為了確保雅芳營運模式成功，雅芳出產新產品的速度平均至少比其他競爭對手快一倍，雅芳對新產品的計畫和管理有以下兩種描述：
♦limited life：新產品上市平均有2到3個活動來支持
♦regular life：新產品在市面上有 6個多月的壽命
這是為避免顧客已經看過這些產品而據銷售人員於千里之外，若是受到許多顧客喜愛的產品，雅芳就會再上架此產品。
目前雅芳主要的產品有化妝品、香水、保養用品之外也有開發保健事業如保健食品、運動器材等來連結女性的美麗和健康，另外為吸引顧客的目光，雅芳也和其他公司合作提供獨家的流行產品、珠寶配件、行李箱等等。想要建立忠誠、每次辦活動都會來的顧客，公司就必須提供令人興奮、不同、獨家的產品來滿足顧客，雅芳每年平均花5000萬美元在研發費用上，願意投入這麼多的經費在開發新產品上，我想這就是雅芳成功的關鍵之一。
那要如何開發出符合顧客期待的產品呢？雅芳有一套標準流程表，每個流程都會有電腦系統作追蹤。在美容產業新產品的構想是由行銷部門觀察文化和產業趨勢來追蹤顧客的需求，透過顧客研究調查嘗試去發現顧客內心的想法、開發顧客的「渴望要」，但在市場上是還沒被開發出來的產品，而其中行銷部的成員也包括藝術家或是對美妝有天賦的人，公司認為她們對於創意的思考會有更不一樣的想法。接著才由研發人員來滿足這些需求，完成新產品後再由行銷人員推銷，行銷人員決定產品如何定位和定價、廣告要透過什麼形式(報紙、雜誌、電視或網路)告訴大家，而為確保運送的過程不會讓產品品質受到影響，包裝會再做一次確認，最後送到顧客手中後，還要有人去確認消費者是喜歡產品的。
隨著時代風氣的開放，美容的使用族群和年齡也開始有了變化，為了擴大使用雅芳產品的族群，雅芳先後開發男性的保養用品及青少女(年)的美容市場。為了公司的下一個世代，雅芳設計一款專屬於青少女(年)看的雜誌目錄(catalog)，介於雜誌與型錄之間，除展示產品外也提供化妝訣竅和有話題性的議題。
身為一間全球化企業，雅芳每年會開四到五次全球行銷會議來制定新雅芳的策略，此會議是由四個地區的代表：亞洲、歐洲、拉丁美洲、北美組成。每年還會辦兩場全球行銷的workshop，目的是為了確定產品競爭力，並預測當地市場的銷售計畫和供應鏈的管理。如果雅芳全球性的產品目錄不能滿足特地區域的顧客需求，雅芳就會有應地制宜的配方。以日本為例，日本女性對護髮的需求就與其他國家有很大的不同，她們喜歡較油的護髮品以維持烏黑的秀髮，而且不太喜歡有很多香味，所以針對日本線的產品配方就有很大的不同。
回首看過去的發展，雅芳的商業模式不完全像傳統消費性產品的公司著重在建立品牌，也不像其他直銷公司經營的像是個買東西俱樂部，她身兼消費產品的行銷者和零售商，並且朝著品牌願景長期經營品牌，致力於開發產品來創造銷售代表的競爭優勢，讓顧客重複回來購買。
堅守著創辦人的理念，雅芳也想成為社會的一份子，讓社區擁有雅芳為榮，因此投入許多為婦女健康與福利著想的努力，尤其在防治乳癌上的突出貢獻深獲社會各界的肯定。時至今日，在提高女性經濟發展機會及促進婦女身心健康上，我們可以看到因為雅芳做出了巨大的努力，不僅實現公司訂定的願景，也體現了雅芳對女性的關愛和獨特的行善潛力。這就是我們閱讀此書後可以獲致的最大心得『品牌的努力才有品牌的豐碩成果』。