What I Learned From Sam Walton：How to compete and Thrive in a Wal-Mart World

出版社：Wiley

作者：Michael Bergdahl

出版年份：2004

　　歷來零售業是最競爭激烈的產業，不僅僅只是因為其發展的歷史過程悠久，也因為零售業是最容易被模仿的產業，店面的擺設、商品的行銷、促銷活動的推廣、定價的策略，只要是成功的做法，競爭者一定能夠迅速地發現瞭解，不久後即會在競爭者的商店發現類似的模式。零售業者要獲得獨一無二的優勢是困難的，必須透過了解消費者的需求、經濟情勢的發展、科技的創新、良好的管理，去建立獨特的競爭優勢，才能從激烈的競爭中脫穎而出。

　　當代的零售業霸主無庸置疑是美國的WalMart，超過四千億美金的年營業額，超過兩百萬的全球員工人數，以及超過20%的毛利率，使得WalMart擊敗許多歷史更悠久的零售商，成為在全球零售業無人能及的標竿。同時，WalMart也成為其他零售業者的夢靨，不管大大小小的零售業者都必須去思考該如何面對這個難以擊敗的巨人。

　　本書的作者Michael Bergdahl曾經在WalMart擴張最迅速的時代空降到WalMart擔任高階主管，透過他在WalMart內的親身經驗說明如何從一般人看不見的地方，發現WalMart成功成為零售業霸主的各種原因，並說明如何利用這些因素，建立可以與WalMart處於同個產業下繼續獲利的零售事業。這也是這本書值得大家分享的主要原因。

產品與價格優勢

　　面對WalMart，最笨的方法莫過於跟WalMart大打價格戰，WalMart透過全球八千多個店面巨大的經濟規模，取得的成本優勢是世界上任何其他零售商都難以抗衡的。但是別忘記，WalMart通常只會選擇同類型中品質可以接受，價格最低的產品，零售商如果要在跟WalMart的競爭求生存，應該選擇較WalMart高檔的產品銷售，以更高品質、更高價格的策略，去抵銷WalMart在價格上的優勢。同理，不管競爭對手是誰，透過了解競爭對手的定價策略，企業避開與對手直接短兵相接，透過不同的產品定位與價格，更能夠在競爭中取得利益。此外，也可透過對於消費者最常購買的產品，或是最受矚目的明星商品，採取犧牲部分毛利，以更具有競爭力的價格作為行銷工具，吸引消費者上門購物，再透過正常價格的其他產品獲得利潤。

　　在零售業當中，商品的組合是極為重要的，必須配合時間、地點、經濟情勢等因素，透過對於市場的研究與了解，不斷改變商品的組合，並經常調查消費者的意見，確保能持續提供當地最需要的商品。尤其是在跨國經營的企業中，必須因應各地市場的不同需求販售不一樣的商品，否則即使商品的價格便宜，消費者也不會去買他完全用不到或是不會用的東西。如果已經成功地找到了利基市場，則應該提供具有足夠差異化的商品，以確保企業能夠確實從利基市場中獲得利潤，且不至於被對手模仿得利。在商品選擇的過程當中，第一線員工的意見也非常重要，只要灌輸給員工足夠的商業化概念與知識，加上員工對於當地的了解，可以輕易選出符合消費者需求的產品。而這正是作者在書中一再想要傳遞給讀者的信念。

　　在競爭激烈的零售市場中，促銷已經變成普遍的行銷工具，但是促銷必須精準而有效，否則會嚴重傷害到企業的利潤與未來發展。促銷作為行銷工具有幾個基本的原則，最重要的是要選擇最吸引人的商品做促銷吸引顧客，當商品的本質與價格都能夠吸引消費者，消費者來店消費的機會才會大幅提升，因此零售商必須將「銷售不佳的產品才需要促銷」的錯誤觀念改正。同時每項促銷活動的細節都不可放過，商品的圖樣、擺設位置、貨架標示都必須注意，且商品必須要有足夠的存貨，否則消費者因為經常性的買不到促銷商品，便會對促銷活動喪失興趣，使得促銷變成無效的行銷手段。當整體銷售不佳時，更必須透過強而有力的特賣活動來重新促銷暢銷商品。科技的進步也帶給零售商在產品銷售上的新可能，透過傳單、報紙大撒Coupon的方法已經落伍了。透過POS系統與顧客消費資料的管理，零售商可以精確地針對不同的消費者提供不同的行銷方案，將促銷預算的每一分錢都花在刀口上。

　　在促銷活動當中，零售商可以從供應商獲得許多幫助，透過供應商了解市場與供應商本身的供貨能力，一同選擇良好的時機進行促銷，還可配合供應商的促銷工具，甚至協調供應商透過進貨量的擴大要求商品的折扣。重要的是零售業必須視上游的供應商為夥伴，而不是僅僅是單純洽談採購殺價的對象。除了促銷活動的幫助，供應商能帶來許多好處，可以透過與供應商結為夥伴，了解競爭對手的銷售情況，並請供應商為員工進行商品教育，甚至要求供應商幫忙建立差異化的商品組合。而在零售業發展自有品牌的風潮當中，供應商也是不可缺少的夥伴，供應商通常會十分了解其他零售商的自有品牌，與供應商合作一同進行自有品牌的開發，會比零售商自己施行來的容易與易於成功。這是作者讓我思考到借力省力，事半功倍的想法。

營運成本優勢(營運控制費用服務)

　　零售業的存貨控制是營運中最重要的一個部分，缺貨對於零售商的傷害是最大的，不僅立即喪失了營業額，也會因為無法滿足客戶需求，而減少了顧客再次上門的意願。因此，發展出積極的補貨策略有其必要性，透過POS系統監控存貨的數量，請供應商也一起加入系統支援存貨管理、自動補貨，並要求員工時時注意貨架上是否都有堆滿商品，充分的讓員工了解到缺貨對於公司的傷害，自然就可以建立起合宜的存貨控制。

　　在競爭愈來愈激烈的當下，成本控制也是營運上十分重要的一環，WalMart主要透過員工的教育與管理在成本控制上取得優勢。WalMart在全球有兩百萬員工，透過教育員工「浪費」會影響獲利能力，使得每位員工都有成本控制的觀念，鼓勵員工從每個細節中尋找節省成本的機會，甚至將節流點子列為員工績效的標準，累加起來對於整個公司的成本控制就有相當大的幫助，只要每個人每年節省一元，一整年下來公司便可節省兩百萬元，因此不要輕易放過任何一個可以節省成本的機會。

　　照顧顧客是Sam Walton在WalMart中不斷強調的理念，除了透過價格的回饋外，對於顧客的服務也需要做到無微不至。第一線的主管要注意員工服務的態度，以及服務的方式，根據不同的地區建議合適的標準流程，讓員工知道合適的服務方式。在店面的規劃上，也要以顧客的角度規劃，讓顧客能有快速、方便的購物體驗，店內的POS系統設計也要以服務顧客的概念為優先設計，存貨管理則安排在第二順位。此外，還要在員工心中建立顧客第一的概念，讓員工在顧客碰到問題時，立刻放下手邊工作，去協助顧客直到問題解決，同時要給員工足夠的授權，讓員工能直接在第一線就把顧客的問題解決。透過員工建立良好的顧客服務，永遠給予顧客期待以上的服務水準，讓顧客服務成為核心能力與競爭優勢。也正是這樣WalMart才會成為消費者心目中最佳的零售品牌。

管理文化優勢 (文化人才)

　　零售商仰賴眾多第一線員工維持企業運轉，每位員工的表現都與公司的整體業績息息相關。因此，在員工的管理與教育上，都與其他的產業大不相同，零售商需要花費更多的心力在員工上。

　　企業文化是維持一個企業持續前進的動力，WalMart即使在Sam Walton過世之後，每位員工依然循著他的核心思想前進，就是靠著企業文化的力量。要建立與維持企業文化，企業內的重要職務務必要由能夠維護公司文化的人擔任，並透過成功或失敗的品牌故事及傳統去分享公司的文化。讓員工甚至是顧客都能了解公司的文化與品牌故事，企業才能確保員工的向心力與良好的企業形象。

　　在企業內部的管理，零售商一定要重視第一線的員工，除了基本的銷售與服務教育，在業績的管理上，採用團隊合作的概念是必要的。設定共同的業績目標，讓員工把公司當成自己的事業來經營，並鼓勵團隊合作，交叉運用正面強化與績效回饋，要比員工自己還要更信任他們，員工自然能有最佳的表現。主管除了管理員工外，也要有服務員工的心態，以身作則服務顧客，時時協助員工的第一線工作，才能夠建立良好工作環境，讓員工有動力在單調的第一線上努力工作。

　　WalMart在人力資源的管理上，十分重視徵才。零售業是流動率很高的產業，必須將徵才流程視為影響企業競爭力的重要因素，盡可能讓主管能夠在最短的時間內面談，決定是否要雇用來面試的人，並持續的招募人才，好的人才永遠不嫌多。同時維持簡單的人力資源管理原則，雇用與使用員工的主管必須要負起員工留任與流動的責任，主管才會招募好的人才，正確的管理員工。同時不要忽略離職前面談的重要性，了解員工離職的理由，才能夠持續改善公司的工作環境，建立更有優勢的徵才條件。

　　好好照顧員工也是Sam Walton的核心思想之一，員工不只是替企業賺錢的工具，也要讓員工能在WalMart有個好的工作環境，好的事業生涯。每位新進員工都要給予完整的教育訓練，以及更深入的各種培訓課程。主管要了解員工的專長，讓員工能有適才適性發揮所長的機會，為員工設定高標準，鼓勵員工朝標準前進，讓員工能發揮最大潛力。由此可見品牌內化工程對內部的經營也是品牌成功的要素之一。

心得總論

　　透過作者對於WalMart成功因素觀點的分享，知道零售商可以透過檢視自我的能力，找出其他家零售商成功的方法，並透過在商品與品牌定位上的差異化，找出自己的利基市場，建立自己的競爭優勢。其他產業的企業，也能透過WalMart的成功品牌經驗，在市場定位以及內部管理上，找出適合自己品牌經營的方法，有效提昇企業的營運績效，朝向成為自己產業中的WalMart品牌標竿的目標前進，就是台灣品牌在零售及銷售市場成功的原由，這也是我想要分享我閱讀本書收穫的原因。