Brand Failure︰The truth about the biggest branding mistakes of all time

分享者：陳信豪

出版社：Kogan Page

作者：Matt Haig

出版年份：2003

　　「品牌」的目的是為了保障產品成功上市，從十九世紀至今，儘管品牌化的重要性已達到前所未見的地步，但廠商還是會搞砸，品牌之所以陷入苦戰，多半是因為廠商對品牌、競爭對手或整個市場的認知有所曲解，而這種曲解乃來自七種致命過失之一：品牌健忘症、品牌自大狂、品牌誇大狂、騙人的品牌把戲、品牌偏執狂、品牌疲軟、品牌邊緣化。本書中所舉的品牌，各個野心十足，都是靠著數千萬美元的廣告揚帆啟航，最後卻沉入海中，屍骨無存。每天都有品牌敗下陣來，而主管卻仍摸不著頭緒。不僅是小公司會犯錯，就連大品牌也會出紕漏，像是可口可樂妄想用新可樂來取代舊有配方，而忽略了消費者對舊可樂的情感寄託。

　　我認為本書作者觀點並非要嘲笑這些失敗的品牌廠商，而是要探討這些品牌的各種敗戰經驗以及那些死裡逃生的品牌，進而找出這些品牌經營者究竟錯在哪，《Brand Failure》以饒富趣味的觀點來看這些慘劇的背後原因，也希望我們不要重蹈覆轍。作者觀點是將廠商失敗的案例分為九大類，包括「構想錯誤的品牌敗戰」、「品牌延伸的代價」、「公關不力的品牌」到最後的「品牌疲軟」。我們同樣可利用作者觀點架構中來一一檢視公司是否犯了相同的錯誤。

品牌健忘症

　　老字號的品牌如同老人一樣，記憶力難免衰退，但如果忘了自己品牌的核心價值，大麻煩就可能跟著來。除了前面提到可口可樂的新可樂外，另外一個經典案例為麥當勞推出的豪華旗艦堡，麥當勞忘了他們提供給消費者就是「簡單」、「快速」，推出豪華旗艦堡的複雜菜單無疑是自打嘴巴。這些經典敗戰在我看起來，其實都是犯了最基本的品牌定位錯誤：推出錯的產品、定價錯誤、名稱選錯……，只是麥當勞、可口可樂這些大公司比較有能力去承擔品牌敗戰的代價，但對小公司而言，失敗等於毀滅，所以小公司在打造品牌時更需謹言慎行。

品牌自大狂&品牌誇大狂

　　我認為產品力是打造強勢品牌的重要元素之一，但一旦廠商堅持他們懂得比消費者更多時，就容易出現品牌自大狂的症狀，從廠商推出產品便可窺探一二，不只是可口可樂曾敗戰，它的競爭對手百事可樂，看到了人手一瓶Evian (愛維養)，便以為消費者需要一種純淨的可樂，百事的「水晶可樂」當然讓消費者搞不清頭緒。這種自以為是的商品不只一樁，其他像是嬌生推出寵物專用的礦泉水、RJR的無煙香菸、百事的「早餐可樂」都讓人啼笑皆非。如果品牌自大狂的症狀再嚴重一點就演變成了品牌誇大狂，當品牌廠商出現這種心態時，會高估自己的能力及市場重要性，在品牌延伸的過程中這些廠商勢必要付出一些代價，一向是陽剛象徵代表的哈雷機車，到了1990年代卻將產品延伸到了不符合形象的廉價商品:哈雷襪子、香水、嬰兒寢具、領帶，消費者打趣的說:「哈雷怎麼沒有機油香味的洗髮精」，幸好這場哈雷災難並沒有繼續擴張下去，高露潔的廚房大餐、旁式 (Pond's)的牙膏都是在廠商自視甚高情況下的產物，我贊同品牌延伸策略或許可以在短時間提升銷售量，但如果製造商不夠了解自己品牌的真正意義，久而久之，恐怕會折損品牌識別的價值。

騙人的品牌把戲

　　有些品牌認為行銷的過程是在掩飾真正的產品缺點。白話一點來說，就是捏造品牌的優秀趨勢，依靠的就是一派行銷謊言，但這種方法真的行的通嗎？新力公司在行銷電影「酷斯拉」或許能讓我們引以為戒，雖然花了大把銀子在花俏的宣傳廣告上，「酷斯拉」的電影口碑卻是出奇的爛，新力不願宣傳費用付之東流，居然請了一位影評來捏造假影評，在資訊發達的時代，新力當然很快就被識破，品牌化雖然常常跟實際的產品無關，而與認知相關，但如果最終產品實在很爛，品牌的認知也不會好到哪去。另一個知名的詐騙把戲，不得不提起謊言連連的恩隆案，為了塑造自己優良企業公民的形象，常常出版社會環評報告，並藉此宣傳反貪汙、反賄賂的政策，但最後還是被踢爆造假的財務資訊，引爆一連串的謊言，最後也落得破產下場。

品牌偏執狂

　　品牌偏執狂與品牌自大狂完全相反，當品牌面臨的競爭對手越多時，越可能出現品牌偏執狂的症狀:常常重新打造自己的品牌、一昧地模仿競爭對手……。1955年P&G推出牙膏品牌Crest，打出含氟的牙膏，成功登上市占率第一的位置(當時高露潔為銷售冠軍)，不過到了1980年，市場競爭者眾多，且幾乎歐美各地的自來水都添加了氟化物，加上高露潔推出全效牙膏，市場再度被高露潔奪走，當對手推出某一種功效的牙膏時，Crest也緊跟著推出，最後導致Crest在市面上有52種牙膏(人的牙齒不過也才32顆)，使消費者無所適從。

品牌疲乏&品牌邊緣化

　　這世界上沒有歷久不衰、永久不敗的品牌。有些品牌是成功落幕，有些則是黯然離場。這些品牌都有一個共通點：總有一天要面臨衰敗。有人會質疑可口可樂、麥當勞呢？或許未來的市場更具有健康概念，消費者群起抵制這些品牌，轉而支持其他品牌，品牌廠商須戒慎恐懼，而非以目前的成就而自滿。面對市場的劇烈轉變，被淘汰或邊緣化的品牌不在少數，廠商必須想辦法跟上市場，就像柯達在數位影像市場的處境一樣，柯達最初決策投資傳統攝影技術，大力研發「先進攝影系統」，但完全引不起零售商的興趣，柯達最終還是被吞噬在「全面數位化」的洪流當中；而命運同樣乖舛的拍立得相機，一開始雖以隨拍即得的功能立刻席捲了市場，但拍立得對於未來趨勢的預測和反應似乎都慢半拍，倘若當初能利用「立即顯影」的強項，找出自身的品牌定位，今日的數位市場，拍立得將可佔有一席之地。

　　除了上面所提出七種常犯的品牌錯誤，另外我認為還有幾個重要的議題：文化鴻溝、危機事件的公關處理能力……，是不得不去重視的。當品牌遇上文化鴻溝，最著名的錯誤當屬百事可樂遇見中國的出錯紀錄，「Come alive with the Pepsi generation」居然被翻成了「百事可樂將使你的祖先起死回生」，儘管百事可樂試圖力挽狂瀾請來許多亞洲巨星來拉抬聲勢，卻無法彌補一開始摔的這一大跤；此外不僅是國家間文化差異，在併購的風氣盛行下，公司之間的文化差異其實也會產生衝突。當時專注於工藝技巧及品質的吉他製造公司Fender被廣播公司CBS收購後，不懂製造的CBS逐漸放掉Fender原有的核心能力，不在研發、專利權上繼續努力，短短幾年間Fender在吉他迷心中的地位不復存在。

　　沒有公司喜歡遇到危機，但危機也可以是轉機，要建立誠信或毀掉誠信全靠這一次，日本在2000年爆發的雪印乳品污染事件，雪印一開始想要淡化此事件，盡量縮小產品撤架的範圍，甚至宣稱遭受汙染的生產線鮮少使用(事後被踢爆此生產線每天使用)，結果留給民眾的印象是：雪印只在乎自己的品牌名譽受損，而不是消費者的權益，市占率也跌落10%以下。個人認為以大部分的公司來說，就算出現危機，也不會毀掉品牌本身。如果廠商以負責與柔和的態度來處理事情，危機通常能解除，但萬一廠商硬是不肯低頭或否認到底，消費者恐怕也不能原諒。

　　我們可以觀察到，每天幾乎都有品牌敗陣下來，百分之八十的新產品剛上市便宣告失敗，另外百分之十的產品則在五年內陣亡，在過去產品必須倚靠有力的品牌來保護，但現在情勢看來有些轉變，品牌得靠有力的產品來保護(但產品好，並不一定會成功)，只要產品品質出現一些瑕疵，便足以影響品牌識別，不管品牌策略如何精心規劃，消費者都可以輕易的識破詭計。而《Brand Failure》作者的最終目的是要教導廠商如何去避免敗戰，分享他自己獨到的見解，而這些挫敗的品牌實戰經驗證明了，品牌行銷作業的不可預料性，不論是多厲害的品牌，都可能摸不清楚自己的市場，我們只能更謹慎地去評估市場、消費者及競爭對手，才能事先看清楚陷阱所在，以免誤入圈套。而這是我閱讀後自己深深的感觸，品牌之路漫長，要永續經營就要不斷不斷謹慎及持續的經營，而這也是品牌迷人及有價值的地方。