“ At Starbucks, I’ve always said we’re not in the coffee business serving people, we’re in the people business serving coffee.”這是Howard Behar在書中所敘述的一段話。

提到星巴克，我們理所當然會想到咖啡。然而這本書並不是在談咖啡。“ It’s not about the coffee, it’s about the people.”這本書是在談「人」、談領導、談溝通與互動。這本書不只是作者任職星巴克後的職場心得，更確切地說，是作者從自家經營的雜貨店、親人開設的傢俱店、其他工作職場，一直到星巴克的工作經驗的累積；加上作者所見所聞，可能是一本書中的一段話，或是知名領導者的言論，以及親朋好友的建議。綜合了多年來的生活經驗，作者在全書分享了十項準則。

首先，Wear one hat，只戴一頂帽子，即忠於一個目標。一個人在生活中往往必須扮演各種角色、戴上各種不同的「帽子」。然而太多的帽子，常常使人分身乏術甚至無所適從。如果人們專心、致力於一個明確目標，便能將所有的熱情投注其中，並使自己情緒高昂。以作者個人為例，當他還在從事家具業務時，家具店老闆問他：「你喜愛的是家具還是人？」讓作者重新思考了自己熱愛與追求的到底為何。同樣的準則，不只在於個人，也可以應用到團隊以及公司。當公司或團隊面臨到困難、爭執、或對於「該做甚麼」有所疑惑時，一個明確的目標往往是一個指引的方向，而了解熱情傾向於哪一方時，會讓人更勇於追求目標。而在設立目標時，可以試著訂立一個稍微超過自己能力的目標。

在2001年，星巴克面臨財務困難。作者認為是因為公司開始偏離了原本的目標：培育和激勵人、關心人的精神。他發現公司內部開始以自我為導向。因此成立了一個跨部門團隊，該團隊沒有部門區別、為共同目標努力、重視「我們」而非「我」。新的團隊成立後也提出了遠大的新目標「每家新分店的平均銷售額在三年內成長十萬美元」，並實行了兩項決策：「增加人力」以及「使用自動咖啡機」。最後星巴克不只達成了「三年十萬」的目標，甚至超越，達成「三年十五萬」。

“ The person who sweeps the floor should choose the broom.”，當一個公司在成長和擴張時，往往需要訂定許多規則，以趕上公司的成長速度，並確保公司產品的品質有相同水準。以星巴克為例，不同分店的拿鐵應該要有相同的風味。然而員工和產品不同。雖然商業用語中，人力是資產的一種，但是作者始終不將員工視為資產。因為你能擁有資產，卻不能擁有員工；你可以預期機器生產的結果，但員工的表現有時往往出乎意料。因此，過多的公司規則，有時反而適得其反，扼殺了員工獨立思考和創新的能力。誠如本章標題「The Person Who Sweeps the Floor Should Choose the Broom」，掃地的人是最適合選購掃把的人，而不是採購部的人員。有時員工在解決問題的行動能力，更彰顯了公司開放獨立思考的好處。畢竟員工直接接觸客人，最了解、也最能對客人需求做出直接反應。而延續上一章的準則，要能獨立思考並做出正確的行動，必須清楚自己為甚麼要做這份工作，即清楚自己的目標以及公司的目標。並且相信自己的能力，也信賴自己的公司夥伴。

“ Care, like you really mean it.” 作者以自身經驗提出“ It’s much more important to lead with your heart than with your head.”由於星巴克以服務人為宗旨，因此作者認為必須真誠關心人，關心員工及工作夥伴。星巴克創始人Howard Schultz有一句名言”staying small while growing big”，這句話是來自一位經濟學家E. F. Schumacher所述”The fundamental task is to achieve smallness within a large organization.”甚至，作者為員工寄出生日賀卡，已經成為星巴克的傳統。現今星巴克的領導者都會為公司員工寄出卡片。我曾經在雜誌上讀到「戴勝益的書信激勵學」。現今電子郵件充斥著我們的生活、廣告信件也是司空見慣，而此時如果在信箱中出現一封親筆書寫的信件或卡片，儘管簡單，卻不平凡，因為那已不只是一封信，而是隱含了真正的誠意。

The walls talk，傾聽，觀察，並且注意客人沒有說出來的話。作者以心理學上的母女關係舉例：母親往往樂於為女兒打理一切服裝，卻總是不去了解女兒到底喜歡怎樣的服飾。有時保持沉默傾聽，或試著理解對方話中隱含的意思，可以從他人身上學到更多。曾經在報紙上讀過一篇房仲業者的行銷案例：仲介在向顧客推銷新屋時，往往積極地描述一間房屋的優點，卻忽略了「傾聽顧客意見」。舉例來說，客戶可能反應：「這間房子太高了。」仲介往往回答：「所以這樣才能有良好的景觀視野啊！」而這樣的回答結果經常難以成交。一位仲介仔細觀察並思考過這一點後，發現顧客在意的是高樓的緊急逃難設施，此後一旦客戶反應樓層太高，該仲介便帶顧客參觀大樓的緊急逃生設備，果然成功提高了成交率。

另一種傾聽的方式，是開放內部員工討論，甚至讓員工提出反對意見。在人力資源管理中，已經越來越強調讓員工共同制定、參與決策內容。不只是接納多方意見、創造解決方法的多元性，更能夠增加員工對公司的參與感和忠誠度。

書中曾提及作者Howard曾經負責一次公司的裁員，然而一位經理卻把裁員名單遺失在影印機之中。就在Howard不知如何是好時，他的助理告訴他”Only the truth sounds like the truth.”於是作者便決定召開全公司的大規模會議，向員工們解釋裁員的狀況。事實結果證明這樣做是對的，作者認為，越是誠實，越能和員工有更多的交流，也能讓員工參與公司決策。

而一旦破壞了信任，就算破壞的程度極小，也會造成無法預料的後果。在過去，星巴克總會為小孩額外付上一杯飲料或小禮物，然而為了達到營業額目標並減少支出，管理階層決定不再另外送上飲品。這個突然的決定，破壞了原本客戶對星巴克的信任。作者認為，當時應該詢問員工意見，因為他們才是最直接接觸客人的人；或者，向客人解釋為甚麼要這麼做。誠實地告訴對方，才不會破壞建立起來的信任。

“ Think like a person of action, and act like a person of thought.”在星巴克剛推出食品和罐裝飲料時，曾經陷入瓶頸，甚至想要放棄。此時作者發現了問題的原因：員工們似乎沒有發展的熱情。而如今之所以成功，便是因為負責此項業務的主管投注了自身的熱情，接受這樣的挑戰，並堅信自己能夠做到。星巴克的堅持與不放棄，創造了其他衍生性商品的成功。另一個例子，是星巴克的音樂。因為星巴克對音樂的執著與熱情，並堅信音樂是咖啡的一部分，而創造出他們「體驗音樂」的服務方式。“ Think like a person of action, and act like a person of thought”有時候意味著”Feel. Think. Do.”有時候也代表"Feel. Do. Think.”大多數時候，人們認為三思而後行才是好的。然而，即使行動太快，結果也是有好有壞，可能失誤，也可能命中目標；相反的，總是思考後再行動，可能會連機會都失去。

看完書後我認為，很少有人會為失敗喝采，當然也不是所有的事情都能成功。但是我們仍應堅持某一件事，直到我們確定他真的無法達成，或者，直到他成功為止。而延續書中的想法，當發現成功越來越遠時，就要適時地”Quit digging.”然而這並不等於”Quit.”只是要你放棄這條錯誤的路，並開始改變。

“ The big noise and the still, small voice.”人們往往喜歡主管採取「牛仔式領導」，即像明星般的主管。但作者更佩服博愛的領導者。博愛的領導者會用「心」思考、用「心」領導，他們不僅有許多的熱情，也能在適當的時候靜下心來。此外，作者更推薦美國電報公司的總裁Robert Greenleaf所提出的The Servant as Leader，其內容主要在說：一位能成為公僕的領導者才是最有能力的領導者；一位公僕般的人物，會不斷探究傾聽，並讓自己隨時保持在最好的狀態。

當一家公司發展順利、快速成長(例如：有好的利潤表現)，領導者往往會大聲說話大聲命令，並漸漸地偏離原本的價值觀，甚至開始吹噓，即「雷聲大，雨點小」。當公司努力在實現理想、價值觀和經營理念時，行動的聲音應該要比說話的聲音大。

想壯大企業，就必須先發展員工，因為正是員工在推動企業的發展。領導者不只要注重策略和績效，還要投入一樣多的關心、注意、熱情、執著和行動在員工身上。試著激發員工，並協助員工成長，習慣成為一位僕人般的領導者。

最後，書中提到“ Say yes, the most powerful word in the world. ”夢想有多大，目標就有多大，希望和快樂也就有多大。「Yes」不斷在激勵我們，讓我們相信自己有實現夢想的機會。「Yes」不只是對自己的肯定，也是對他人的信任。當我們說了「No」，我們就必須用更多的話語和理由來解釋「No」，也因此在自己和他人之間設立了重重障礙。當領導者對員工說「Yes」，即是一種激勵一種肯定；當我們說「Yes，由我來做」，便是我們勇於挑戰，邁向成功的一個機會，而眼前的阻礙也會越來越少。