本書作者傑弗里‧摩爾（Geoffrey A. Moore）為全球著名的策略大師，著有《龍捲風暴》（Inside the Tornado）、《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm）等譯成多國語言的暢銷書，是鴻溝集團、鴻溝協會、TCG顧問（TCG Advisors）三家顧問公司的名譽董事長，這三間公司的業務皆是協助高科技公司化解企業策略和營銷方針上的危機，客戶包含惠普（HP）、微軟（Microsoft）、甲骨文（Oracle）等知名公司。

本期TEBA好書分享所選讀的《Escape Velocity》，是作者有感於邁入二十一世紀後，全球化造成市場劇烈變動，許多企業原有的優勢不再，若是固守舊有的作法，便無法即時因應快速變化的市場。因此作者設計出一套策略溝通話術──「新五力分析」，提供系統化的方法，讓公司組織中的不同領域能彼此協調，共同找出最好的發展，取得逃逸速度，擺脫過去成功造成的拉力，進入新的軌道，創造下一波高成長。以下依照新五力分析的架構一一介紹：

一、品類力（Category Power）

品類力是指：某類產品或服務相對於其他所有類別的需求度。需求高、品類力強的類別（例如：智慧型手機），比較容易讓顧客分配預算購買，具有高成長力，通常也享有比較高的獲利率。但公司往往資源有限，如何選擇踏進新品類與退出舊品類，便仰賴一種稱為組合管理（Portfolio Management）的作法，而在這之前也必須認識「品類成熟度生命週期」（Category Maturity Life Cycle）以及三條地平線（Three Horizons）這兩個概念。先運用成長力矩陣（Growth/Materiality Matrix）將品類區分是處於品類成熟度生命週期的何種階段，接著依循三條地平線模式，便能看到這三者相對應的組合管理是什麼，有助於擬定相關營運計畫。

二、公司力（Company Power）

公司力是指：公司相對於顧客、供應商、通路的談判實力總和。你的公司是競爭群之一，若是顧客跟合作夥伴認為每家公司提供的產品不相上下、彼此可以互相替代，便會降低你的公司的談判實力，使得產品較難賣出。如果想發展出能夠鶴立雞群的產品，這個過程之中的投資和創新便是你的「核心」，而這一切都需要仰賴領導。領導人需要精準評估三個關鍵要素如下：競爭群（要和誰不同？）、核心差異（需要怎樣的不同？）、執行策略（如何達成這樣的不同？）。

三、市場力（Market Power）

市場力是指：一市場區隔內的公司力。找到重要且足夠大，但卻也夠小而能決定性勝利的利基市場，挑選大小適當的池塘，成為其中的大魚，並且專注經營，擁有做到第一的決心，塑造顧客的高價值主張，讓競爭對手都難以望其項背。局部性的勝利往往能創造很高的利潤，也有助於將整體公司力推升到新的等級。市場力可以保證你從品類群中展現競爭差異，需要良好的市場區隔策略以達到此目標，例如：以破壞性技術取得市場、進軍新的地域、善用轉型中的市場……。必須謹記一點：任何目標市場區隔的中心點就是「完美的目標顧客」，也就是那個區隔中最重要的招牌，非常單純地呈現出某一類公司、人或問題的特徵。

四、產品或服務力（Offer Power）

產品或服務力是指：某一項產品或服務相對於參考競爭對手的需求度。在資源有限的情況下，並不是每種產品都是值得投資的產品，只有少數產品能夠產生一種力量，導致整個市場重新架構，從而讓周邊產品得到更大價值。因此創新非常重要，需要比大部分人心裡想像應有的更寬廣的創新模式。創新的報酬包含五種方式：差異化創新（Differentiation Innovation）、中和化創新（Neutralization Innovation）、生產力創新（Productivity Innovation）、失敗的嘗試（Failed Attempts）、浪費（Waste）。最妥善的運用計畫是：運用生產力創新，投入資源擺脫過去的拉力；接著運用中和化創新，以達成目前的營業收入和獲利責任；最後運用差異化創新，創造充分的新力量，推動下一步的成功。

五、執行力（Execution Power）

執行力是指：在任何供應商都沒有居於特別有利的情況下，表現優於競爭群。擁有競爭力能夠在現有營運活動的優先要務上，執行開創新局的轉變。強調整個產品線從研發、生產到販售的整個流程中，不能始終維持相同的組織和領導，必須在不同階段由擁有不同特質的領導者來帶領。整個週期間，每個執行區域都需要經過「轉型」。從發明者到部署者的轉型是跨越鴻溝的挑戰，每次轉型都由一項計畫構成，推動組織到某個引爆點。

結語

現在處於全球情勢急遽變動的時代，時而看到已在某產業屹立許久、甚至逾百年的企業一夕之間破產、垮台；時而看到某一企業瞬間異軍突起，以不可思議的創新產品開創出新市場，甚至是改變消費者的使用習慣。這樣的轉變對於消費者來說都是非常快速的，但是在公司內部，其實都已經醞釀許久。柯達的破產絕非一朝一夕，它在數位相機大幅侵占相機市場的時候，堅守底片市場，砸大錢研發新一代底片，便是產品已處於階段D卻仍不收手、持續投資，渴望苟延殘喘終至失敗的例子。而Apple的iPad，在剛公開相關訊息的時候不被青睞，我甚至記得當時蘋果日報頭版是在數落這個產品的種種不是，但是市場證明了Apple公司的成功，證明了開創新品類的可能，證明了產品主動改變消費者購買、使用習慣的可能。

當過去成功的模式開始成為拖垮公司整體表現的兇手之時，公司便應該重新審視不合時宜的方法，不應再以公司為本位思考，而是要力求時時刻刻與世界、市場的緊密互動，期許台灣的公司也可以從國外諸多成功轉型換軌成功的企業中汲取經驗，在新一波的市場變化中取得新的勝利。

參考資料來源

1.http://www.geoffreyamoore.com/storage/Escape%20Velocity%20-%20ILLUSTRATIONS.pptx