Make or Break

作者：Kaj Grichnik & Conrad Winkler

出版社：Mc Grawhill

出版年份：2008

 

製造業在我們日常生活中扮演著非常重要的角色，它讓我們不僅擁有新的產品，生活水準也跟著提高，但是大家對製造業的重視卻越來越少。在大部份的公司裡，製造部門只是負責生產東西的單位，公司內也並不特別重視製造部門，以至於他們只能聽命公司的決策，只能得到給定的預算，也較沒有機會與時間去調整策略、創新製程。也有一部分的人認為製造業利潤有限，應該花時間在價值較高的研發或銷售上，於是專注於價值創造活動的前後兩端，然後將製造這部分委外負責，減輕公司的負擔。

這本書就是要帶領著大家再去重視製造部門，教導製造業者怎麼去面對常見的問題，帶領著製造業突破現在的瓶頸。

製造者面臨的挑戰

在現今的環境中，製造者需要面對的問題很多，有一些是舊有的，有一些是新的，但不可否認的，隨著全球化的腳步，這些問題顯得更嚴重。除了原料短缺、人力短缺、環保議題、勞資議題等這些大家比較熟悉的問題。另外還有新的顧客、產品多元化等其他問題也是製造業者現在需要面對的。

新的顧客會是個問題嗎？在本書中的新顧客是指崛起中金磚四國的消費者，這塊市場潛力很大，雖然聽起來是一個製造業的契機，但是並不是每一家公司都擁有可以滿足新市場所需投入的額外資金、設備或是企業夥伴。一般而言，公司都是逐步建築自己的市場地位，了解市場環境，然後慢慢的擴張自己的產能。但是面對新的市場，為了要抓緊時機進入，公司對於需求的預估往往難以妥善拿捏，於是可能發生製造完一批貨物，卻無法賣出因而導致負債的情形發生。同時，新的顧客也會帶來新的競爭者，發展中國家也會有當地公司出來要搶食市場的這塊大餅，而當地公司通常也會受到政府政策的保護，或是消費者愛用國貨的心態影響，讓他們得以成為當地產業的龍頭，外國廠商要分一杯羹也就變得更不容易了。

產品的多元化問題，源自於現在的消費者需求越來越多元、越來越難以滿足，公司往往需要投資創造新的產品來吸引顧客，但因為對於需求的不確定性、製造新產品需投入的固定成本等，公司都難以拿捏，以至於成本高無法降低售價，而高單價的新產品又無法吸引大量顧客，顧客很有可能去尋求競爭者提供的更便宜產品，最後公司只好削價競爭，降低自己的利潤。就是因為多元化，每個產品無法大量製造，樣式多但是數量少，而且需要很多條生產線負責不一樣的產品，這樣的結果會增加製程管控上的困難度，因而造成投資高、收益低的惡性循環。

另外，新競爭者的出現也一直是該產業在面臨的問題。在本書中所指的新競爭者，主要是公司之前找的外包商，例如在中國大陸的外包廠商，一開始，為了讓該廠商能製造出符合公司需求的產品，公司花費了許多時間協助設備完善，並教導他們技術與製程知識，等到外包廠商逐漸營運成熟了，他們很可能就會考慮掛上自己的品牌進入市場，而成為原公司的競爭者。換句話說，現在製造業需要面對許多從OEM變成ODM或OBM的競爭者。

最後，管理上的問題也是令製造業頭痛的一環。公司的資金與人力往往投入較多於研發區塊，或是專注於打品牌，對於製造部門的重視，可能就只是產品品質要好、成本要低，不要出什麼大差錯即可；若公司面臨財務的緊縮，大多會先刪減製造部門的預算。正因為製造部門所受到的重視較少，所以在政策的實行運作上會顯得比較沒有彈性，能創新製程的機會也變得更低了。 

良性循環亦或惡性循環

面對著上一章提出的問題，製造業怎麼去面對並解決，將會決定他們是否能突破現在的瓶頸。如果用對了方法，讓每一個環節都可以對製造業帶來效益，讓整個過程更順利，就是良性循環；反之，若是用錯了方法、沒有遠見，或是故步自封，公司往往就會陷入惡性循環，無法改變自己。

擁有遠見 

管理者對於公司未來的走向要具有一定的敏感度，要能知道現在公司在產業中是處在哪一個位置，未來又會遇到什麼樣的挑戰。前一章所提到的幾項問題，其實都或多或少會互相影響，像是因為新競爭者來勢洶湧，公司就需要去創新製程以應付他們的成本優勢，若設備與資金不足，就有可能讓公司被淘汰；又或許因為所需使用的材料相同，導致原料大量缺乏，都是會面對到的課題。管理者要有遠見，才能降低問題所帶來的負面效應。許多公司因為長久以來忽略製造部門，所以對於製造部門財務及策略規劃已經失去彈性，等到問題來臨時，來不及應付，就非常有可能踏入惡性循環的情境中。

外包或是自己做

製造業者往往會面對要自己製作還是外包給其他公司的問題。外包給低成本的「專家」雖然在表面上看起來降低了很多成本，但也有很多隱藏的成本需要被考慮到，品質控管就是最重要的一環，需要的資金與人力投入也不在少數。而如果今天顧客購買的商品壞了，他又該找誰維修？是由本公司的人立刻進行處理，還是需要花費許多時間追溯回外包的廠商請他們解決問題？這中間都有許多隱藏的成本需要被考慮到。其實，公司也可以利用創新製程來突破瓶頸，如果找到了對的方法，也可以增加競爭力，促成良性的循環。

成為自己的整合商 

另外，現在也有很多公司將製造的部分交由外部的整合公司負責，由於整合公司同時幫很多家公司找製造商，所以可以藉由經濟規模達到降低成本的效益，但是這樣就會導致各個公司的產品缺乏差異性，消費者也就因此不會特別想購買某一公司的產品了。整合公司也會因為具有經濟規模的優勢，並且深知對顧客（原公司）來說移轉成本很高，所以議價能力也跟著提高。本書建議製造公司要成為自己的整合商，投資資金與管理於製造區塊，選擇最好的內部製造與外包組合來解決前一章的問題，最後就會帶來良性循環。

邁向成功之路

製造業想要邁向成功之路，最重要的，就是要調整觀念---重視它！再來才是調整策略，去應對多變的環境。本書介紹了四種策略，技術差異、健全網絡、廠內轉變以及勞力現代化。

技術差異 Technological Distinctiveness  

在此指的技術差異為創新製程，讓公司的製程與競爭者不同，進而創造利潤。創新製程是非常有價值的，因為創新的製程可以解決很多第二章所提到製造業所面臨的問題，建議公司應該重視以及投資於這一塊。建立一個具備遠見的製程研發中心，可以有效的改革製程，或是控制成本。公司可以決定其製程研發中心要以DFM為主或是以DTC為主，DFM(Design For Manufacturing)是指公司連結研發部門、工程部門、製造部門等，來創造最有效率的產出；而DTC(Design to Cost)，顧名思義就是以成本的考量為主，當然，公司也可以想辦法兩者都達成，最主要的就是要有願意去創新的心。

建全網絡 Network Sophistication 

一個製造業的網絡如果很有彈性，發生事情時它就可以立即找到替代方案；沒有彈性的網絡，則會需要較長的時間來結束營業或搬遷工廠。要做到健全網絡最好要有以下幾點的支持：

1. 公司的生產線要與全球的標準一致，以便在發生事情時可以馬上請求別的地方幫忙繼續代工。
2. 製程的模件組合要能輕易的拆卸並且重組，這樣可以隨時搬運到新的工廠，並且盡速開始繼續製造。
3. 透過集中採購及規劃來創造最低的成本和間接成本。
4. 採用具彈性的勞動力，盡量將約聘人員佔總員工數的百分比調整至35%，可以配合製造業的淡旺季隨時增減。
 

廠內轉變 In-Plant Transformation  

著墨於廠內的轉變可以讓公司變得更精實，而遠見、技巧、資源、誘因、規劃等都是不可或缺的。因此，想要讓製造部門變得更有競爭力，就要讓全公司的人都去重視它。就像如果要打造一個品牌，就要讓員工們都有自創品牌的決心和承諾才會成功。通常，這樣的努力是要由上而下發起的，所以首先就是要尋找一個重視製造部門，並願意投入改變的領導者，讓他帶領著一個團隊，提供足夠的資金與人力資源，去教育他們，並給他們各種不一樣的培訓，讓他們學習更多的技能，也讓製造部門變得更有競爭力。

另外，也要讓廠內員工們擁有「我是主人」的感覺，讓他們感受到這個製造廠是屬於他們的，他們現在做的事情會對他們有直接的影響，這樣他們才會更加投入。 

勞力現代化 Labor Modernization  

每一家公司中都需要不一樣的人力資源管理方式，好的管理方式可以培訓出具創新頭腦的員工，也可以激勵他們。如果想要讓員工喜歡公司的環境，在人管上就要多加著墨。另外，有一項研究顯示，若能平衡工廠裡的男女數量，員工們會感覺到一個比較溫暖的工作環境，也比較容易感到滿意。 雖然管理員工的方式會因公司而異，但基本上都需要做到以下幾點：

1. 尊重員工。
2. 了解工會對公司的影響，並儘量制定完美的政策以降低工會的不滿程度。
3. 培訓真正有心的領導者，並且最好是能從員工中挑選出來的，而非空降部隊。
4. 對於表現好的人或工廠，都給予獎賞或回饋。

要做到以上四大點並不容易，許多大公司也不一定能四點全做到，但若想讓公司可以變成領先的製造公司，除了盡量努力完成其中一兩點外，最重要的就是要有一個合適的領導者。當然，合適的領導者也沒有既定的形象或是個性，但是擁有以下幾種特質可以大大增加成功的機會：

1. 合適的領導者必須有好奇心跟熱情，能把「big-M issues」，如供應鏈管理、策略管理，跟「small-M issues」，製程上的各個小細節都管理好。
2. 合適的領導者要能了解製造部門的需求，知道如何做調整，並且要能在公司會議中提出意見，參與決策。
3. 合適的領導者要有好的溝通技巧，能讓上級的主管更了解製造部門，並且更重視它。

改變了態度，再改變策略，製造者就可以迎接嶄新的未來了！